敏捷-第五章敏捷团队与协作环境

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#PMP #PMI

于 2025-05-22 08:31:18 首次发布

团队结构类型

职能型组织：
双重任务冲突（Dual Tasks Interference）：兼职工作的任务切换造成 20%~40%的效率降低；
敏捷型组织：
1、跨职能的、通才的、全职的团队成员，保证了项目团队具有所需的能力。
2、SM尽力争取团队成员不被调走。

主要角色之间的关系

产品负责人 (Product Owner)

管理经济收益（商业价值），与干系人合作
开发并沟通产品目标（Product Goal）
定义用户故事并核实验收标准（及DoD）
梳理PBL，确定PBI 的优先级
参与冲刺规划，确定冲刺目标（Sprint Goal）
与团队合作，澄清和确认需求

注意：产品经理关注的相对更远期更宏大一些，产品负责人关注的更近期更详细一些。考试中的产品经理往往当做PO来理解

敏捷主管/Scrum主管 (Scrum Master)

教练，促进合作/共识
服务型领导, 成就别人, 确保别人工作正确
消除障碍的清道夫
应对干扰的保护伞
过程权威，改善和纠正非敏捷
变革代言人

注意
1、PMP考试中SM或敏捷项目经理往往强调其负责使某件事得以正确落实。例如“干系人提出新需求时，敏捷项目经理应该将其纳入PBL相应优先级的位置” ，它是指敏捷项目经理有责任确保新需求得以正确处理——应该是去找PO来具体承担这项工作。
2、敏捷项目经理具有比SM更高的职权，甚至可能领导多个SM。考试中敏捷项目经理往往可以当做SM

服务型/仆人式领导力

服务型领导力以团队为中心、为团队赋能、通过对团队服务来领导团队的实践。它注重理解和关注团队的需要和发展，旨在使团队尽可能达到高绩效
服务型领导实践并传播敏捷，按照以下顺序从事项目工作：
目的why。与团队一起定义“为什么”或目的，围绕目标进行合作。
人员who。创造一个人人都能成功的环境。每个人都能做出贡献。
过程what。不要计划遵循“完美” 的敏捷过程，而是要注重结果。
服务型领导力：
教育干系人，介绍和宣传敏捷，使其了解为什么要敏捷以及如何敏捷
为团队提供支持、帮助、鼓励、指导，创造积极气氛，促进尊重与信任
为团队服务，帮助他人成长，为他人贡献而铺路，帮助解决团队冲突
通过技术项目管理活动如量化风险分析来帮助团队
团队与外部合作的桥梁，例如为其它部门提供文档、参加高层会议
组织每日会，提醒团队成员更新燃尽图，督促PO和干系人澄清细节
庆祝团队成功！

开发团队

自组织团队
跨部门多样性和完整
T型技能（非 I 型技能）
火枪手态度 (同舟共济)
高带宽沟通（面对面）
透明
团队规模适中（ 7+2）
专注且负责
工作节奏可持续
团队成员稳定且长期

集中办公（Colocation）

敏捷团队成员都在一起集中办公，便于沟通，极大提高了效率
1、互相听到——所有人都可以彼此交谈，不必离开座位；
2、互相看到——所有人都可以看到彼此，都能看到任务板的大概信息；
3、相对隔离——专用区域，团队不被外面打扰到，反之亦然
渗透式沟通（ Osmotic Communication）：不离开座位、不用停下当前工作，就可以对别人的沟通进行听取，方便获取隐性知识
私人区和公共区（ Caves and Common ）：有的团队使用公共工作场所来开会以及张贴各种图表，但团队成员在各自的小隔间或办公室里独立工作
克服孤岛组织，提高团队协作

信息发射源（Information Radiators）

信息发射源/辐射源往往是在一面墙上展示项目几乎所有的信息，如待办项事列表、故事地图、看板/任务板、燃尽图、燃起图、风险燃尽图等。敏捷倡导这种低科技、可视化的沟通方式
通常展示在“交通要道”以增加曝光率，快速了解项目状态
分布式/虚拟团队使用在线的信息发射源
停车场是对一些话题以后再处理。例如把一些问题留到回顾会

小结：常见的信息发射源有：白板、电子白板、任务板、燃尽图、燃起图、累计流量图、故事地图、共享文件夹