访谈李开复：谁主宰微软未来

访谈李开复：谁主宰微软未来

 

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盖茨：微软的动力

 

　　问：您辞掉大学教职以后，先是进入了苹果公司，随后到了SGI，现在又到了微软。这三家杰出公司的领袖史蒂夫.乔布斯、吉姆.克拉克和比尔.盖茨都是IT界的传奇人物，您愿意怎么去比较这三个人？

　　答：很遗憾，我在苹果的时候，约翰.斯科里是CEO，乔布斯还没有重返苹果；我在SGI的时候，爱德华.麦克拉肯是CEO，吉姆.克拉克也已经离开去创办了网景。所以在这三个人中，我只和比尔.盖茨有紧密的接触。

 

　　乔布斯和我有过惟一的一次个人接触，但那是在我正要回国建立微软中国研究院的时候。他打听到了这个消息，于是打电话到我家里去，对我太太说，“一定要开复回家打电话给我，我叫史蒂夫.乔布斯。”我回家后，我太太对我说，有一个叫史蒂夫什么的人打电话给你，不会是那个史蒂夫.乔布斯吧？我说不会，我又不认识他。结果我一拨回去就打到了他的书房，他说，你离开SGI了怎么不回苹果？苹果的人都很想你回来。

 

　　我说，我要去微软，第一个原因是，我觉得在软件业做了这么久，技术方面的成就有了很多，但是真正有影响力的东西很少，因为没有一个公司有足够成功的产品，可以让我的想法真正影响到很多用户，这才是我期望的。第二，作为一个华人，我也希望能够帮中国做点事情，在苹果的时候我也回过中国多次，也看到了中国经济和科技的成长，尤其是每次回国时和很多学生在一起是特别有意思的事情。在微软工作，又能回到中国，又有很多机会和学生在一起，所以这个工作我非接不可。

 

 

　　问：苹果、SGI和微软这三家各自有着非常独特的企业文化和性格，在这三家公司工作您有什么不同感受

　　答：这三家公司最大的差别就是比尔.盖茨。其实我很幸运，约翰.斯科里和爱德华.麦克拉肯都是非常优秀的CEO，但是在这两家公司，他们对公司的影响力是有限的，他们虽然得到了普遍的尊敬，但是同样会遇到一些问题。比如说，他们可能会说我们要做A，他们的高级副总裁觉得A不太好，传下去就变成了B，然后总裁传下去就变成了C，总监再传下去又变成了D，最后到了程序员那里，做出来的东西可能就不是那么回事了。

 

　　在这两个公司，没有这样一种文化，即我们尊敬一个人到某种地步，他说的话基本上都是对的，我们完全应该按照他的方法来做，而在不同意他的时候，我们也有足够的勇气当面告诉他。

 

　　还有一种问题是，即使约翰和爱德华都是很成功的CEO，也总是有人在背后批评他们。而这不光发生在苹果和SGI，每个公司都有这种情况。但是在微软，大家对比尔.盖茨都非常尊敬和信服，原因就在于，历史证明他的决定基本上每次都是对的，错的时候，他会很快地承认，然后改正过来。

 

　　问：比如说，他差点没赶上互联网大潮

　　答：对，晚了一些。但是当他发现了这个问题的时候，很快便扭转了全局。当时我还不在微软，听到了这么一个故事：有一天，比尔对下属说，下面的几个计划都取消了，明天开始你们的硬盘可以洗掉，重新开始做IE(因特网浏览器)，做IIS(网络服务器软件)。而下面的人既没有说“你比尔.盖茨根本不懂，我不干了”，也没有人表面答应放弃原有工作，私下却悄悄地继续进行。

 

 

　　问：那是不是说，公司领导必须是个强硬人物？

　　答：公司领导总是有这个责任，他要做方向性的改变。但是比尔.盖茨的为人和作风，和以前相比也有相当大的改变，他越来越多地将一些决定权下放给下面的人。以前，他若在某件事情上有意见就会说出来，这时大家也都会听从，而他的意见基本上也都是对的，没什么问题；但现在，他开始考虑到，如果他帮我李开复做了决定，可能会让我感觉到没有受到足够的信任，而我得到他的信任也许会比帮我很快做决定更重要。从他和史蒂夫.巴尔默之间的关系就可以看出这些细微的变化。以前开会的时候，遇到了什么问题大家都会看着比尔；后来，大家看着比尔，比尔就不讲话：“你们去问史蒂夫。”其实他心里非常强烈地想表达自己的意见，但是他不说出来，因为公司的新CEO是巴尔默。

 

　　很少有高科技界的领导者能做到一次又一次地对，而且还不以此为满，能够很谦虚地学习，能够很勇敢地认错。甚至有一次在开会的时候，比尔.盖茨的助手当众对比尔说“你错了”，比尔说“不，我是对的”，助手说“你是错的，因为……”，接着比尔说“啊，对对对，你是对的，我错了”。这是很普通的一个沟通。

 

　　我想在很多大公司，在任何一个国家，都很难出现这种情况：一个公司领导，这么受到员工的爱戴，这么受到大家的尊敬；他做的决定正确了这么多次，而当他错的时候他又勇于认错，大家不同意他的时候又敢和他辩论。这样一个人，别说是在软件业，就算是在整个企业界，我觉得都是很少见的。所以我说约翰和爱德华都是很优秀的管理者，但是在这方面他们都远远不如比尔。

 

 

寻求影响力

 

　　问：技术研发人员和市场人员本身就构成了一对矛盾，他们之间天生存在着差距和分歧，微软的价值观从“对技术的激情”变为“对于对客户有用的技术的激情”，对于微软研究院的一个研究人员来说，这是否意味着一种束缚?

　　答：研究院应该没有这种束缚。但如果在做每项工作之前都要证明这项工作有用，那就是一种束缚。如果我还在研究院的话，虽然我也深信做技术的目的是为了用户，但是我并不会说，我在做一项工作，当我不能证明是对用户有用的时候，我就不能去做。但是在产品部门，受到的束缚会比较多，做出来的东西技术成份也会比较少，但是对用户的帮助可能就比较大。这也是产品和研究部门的差别吧。

 

 

　　问：IBM和施乐是两家非常受人尊敬的企业，因为它们做了大量不以实用为目的的研究，在这些研究中，它们投入了非常多的精力，贡献出了很多具有划时代意义的成果。而在基础研究上，微软起步的时间其实比较晚，直到1990年，微软前首席技术官内森.米尔沃德给比尔.盖茨写信提到了建立研究机构的重要性，微软研究院才得以成立。但微软本身是一个完全以用户、以市场为导向的公司，因此与IBM和施乐比起来，您认为微软研究院有什么不同吗？

　　答：这两家公司我了解不多，我只是对施乐的过去有比较深的理解。上世纪70至80年代是施乐PARC的鼎盛时期，这期间他们发明了以太网、图形用户界面等。如果拿微软研究院和这个时期的施乐相比的话，微软研究院更偏应用化一些，也可以说是更实用主义一些。

 

　　在微软研究院里，几乎没有十年之内还不能做成产品的技术。我能想到的只有五六个人的工作成果是要十年之外才看得到的。但我在研究院的时候，并没有感觉到这是很大的束缚。相对来说，如果你在完全没有限制的情况下做研究，往往真的会做出许多没有用的东西来，或者有用的东西也不少，但没用的会更多。所以我觉得还是有这样一个框架会比较好。公司虽然有足够的资金支持研究工作，但这并不是说我们会纯粹为了学术而做一些发表论文的工作。应该说，大家来微软研究院的理由，是如果他们做出了成果，这个成果可以为上百万、上千万乃至上亿的人使用，至少这是为什么我当初来微软的理由之一。

 

　　对我来说，做一个很有名的研究，让大家都读我的论文，它的吸引力比不上我的研究成果能给更多的人使用。最好的情况当然是既做最高深的科技，又能有最大的影响力。但如果二者不可兼得的话，那我宁可首先选择影响力，高深科技位列其次。

 

 

　　问：那从这个角度来看，您离开苹果和SGI还是因为它们不够大。

　　答：应该说是因为有多方面的问题。苹果和SGI也有自己的雄心，希望能够把自己的市场扩大，但都碰上了一些问题，所以没能把事业成功地做起来。我加入这些公司的时候，并不是仅仅满足于现状，能卖出几千份软件就很高兴了，我对公司也有期望，希望公司能和我的想法一起成长，为更多用户提供服务。但很不幸的是，这些公司没能实现我的期望。除了用户群比较小之外，我碰到的更大一个问题是，我是做软件的，苹果是一家硬件公司，它们衡量一个人成功或不成功，是看这个人能不能促进它们的硬件销售。在这种情况下做出来的软件，往往就不是我们最希望做的，或者最适合用户的。在这些公司，受到的束缚比在微软要多多了。而且微软有很多产品，你做了一项技术，说不定不只对一个产品有帮助，还可以对别的产品有帮助。

 

 

 

.NET?微软的T型车

 

　　问：您现在是微软自然界面部门的负责人，研究的是人机之间的自然沟通和交流。对您来说，建立人与机器之间的沟通，这项工作的伟大之处在哪里？它最吸引您、最激动人心的地方在哪儿？

　　答：我们希望人和机器之间的交流能像人与人之间的交流那样轻松、方便，不需要学习，而且在任何场合、任何设备上都可以使用。以前的人机界面，需要人们学习每一个步骤才能实现他们的期望。比如说我要买几本书当作生日礼物送给我母亲，我也许要在网上进行四五十次点击，再打印出一大堆信息，最后书买到了可能要花半个小时的时间。我们如果能够做出一套系统来，只需告诉计算机你想做什么，余下的事情就交给计算机去做，让半个小时的人机界面变成十秒钟，我们就帮人省下了最重要的资源——时间，将人从繁复的工作中解放出来。

 

 

 

　　问：20世纪初，亨利.福特固执地要发展当时并不为人所看好的T型车。结果是，T型车如此深入地影响了每个人的生活，几乎改变了整个美国的社会面貌。微软有没有这样一个特别激动人心的、能够预示一个全新的时代的东西？或者说，微软有没有想过什么是自己的T型车？

　　答：.“NET”就是微软最伟大的产品。微软是网络服务(Web Service，即将所有的软件置于后台服务器为桌面用户提供服务)最早的提倡者之一。今天，大部分人都能接受网络服务，但如果三年前你做用户调查，不会有一个用户说他需要网络服务。

 

　　“.NET”最终成功之后，不光是它的架构、工具以及网络服务能获得成功，建立在它之上的用户界面将更节省用户的时间、更有效率地做很多事情。这些东西听起来要不就很悬，要不就很难让人理解。这就像在1982年的时候向人介绍Windows，你给他描绘鼠标拖拽、下拉菜单，他不会明白，很可能会觉得你讲得一点道理也没有。

 

　　T型车是多年的努力、一刻的成功，但软件可能不是这样。现在给人说自然界面，已经有人懂了，但是可能只有20％的人能看到它对未来的影响，再过三年可能有50％的人能明白，再过五年就可能每个人都用上了，到时候人们会觉得自然界面本来就是应该的，没什么稀罕。就像图形用户界面，你在1982年讲，可能只有10％的人能听懂；1985年有人看过了苹果公司的麦金托什机，已经很向往了，但还没看到应用；等到1990年Windows 3.1版推出，人们就逐渐接受了。

 

 

 

　　问：很多东西，连客户自己也无法了解自己会有这样的需求。那么，在做这些事情的时候，您认为，微软究竟是谁在推动着这些事情，让它们超前这么多年？

　　答：比尔.盖茨。Windows NT就是一个很好的例子。他刚开始做Windows NT的时候，很多人都不理解他为什么要自己跟自己竞争。当时Windows已经很成功，他却要另做一套东西，在开发、用户等方面都很难解释他为什么要做两套Windows。但是他还是执著地去做，而且刚开始时做得也不是很好，但是今天Windows NT却给公司贡献了几乎一半的收入。

 

　　当比尔错的时候，他会很快承认，但当他对的时候，他会执著地做下去。不能说公司的每一个大飞跃都出自于比尔.盖茨的想法，但是对于Windows、对于网络服务、对于“.NET”、对于自然用户界面，你都可以看出比尔.盖茨是一个预想家，他支持这些工作进行下去。这些东西不一定是他想出来的，但是他看到一个很好的创意时，他会执著地支持它，直到证明这个创意可行或者不可行。

 

 

　　问：那您现在更多地是一个执行者还是一个预想者？

　　答：我觉得应该是介于这两者之间。在自然界面方面，我和比尔.盖茨有非常高的共识，可以说我教了他很多东西，他也教了我很多东西。

 

 

source:新一代技术网