PM见习手册 章8

一，作业指示

全部的作业都应该详细记录在WBS中，而当项目经理，或者各级Leader向团队成员发布作业指示的时候，需要注意说清楚：

什么时间段内

以什么资料为基础

如何

作出什么样的成果物出来。

 

 

让我们来看一个案例：

    项目开始后，项目经理没有做任何前期的准备，在接受到客户的一个作业指示之后，项目经理发布作业指示，关于XXX的单体测试作业要开始了，相关资料我已经放到了XXX地方，请尽快完成这个作业。有什么不清楚的地方请联系我。（相关资料是一些Jar包，UML图，和一些说不清楚是什么用途的文档）

 

    看出来如上的作业指示问题在什么地方了么？

 

如上作业指示的问题在于：

1．  没有明确的作业时间段，接收到作业指示的团队成员不知道这个工作是要从什么时间做到什么时间。

 

2．  没有明确工作环境，比如JRE，JUnit等等该使用什么版本。最最基本的工作环境的问题都没有解决，那么如何尽快完成这个作业。经团队成员询问后，得到的回答是各个担当者随便搭建就可以了。后来作业做到后期的时候项目经理问：环境为什么没有如何如何搭建。担当者问：现在的环境有什么问题么？项目经理回答说我们工作中用到的单体测试环境一直都是如何如何的。这个环境需要修改。团队成员问，作业开始的时候问你的时候怎么不说呢？项目经理回答说：以为大家都知道呢。“以为”。。。。。这是要不得的。如果不明确要求的话，那么工作中默认是没有特别要求，所有的特别要求都应该明确在书面材料中记载出来。在你的作业指示或者其他的，比如环境构筑中体现出来，重点地内容需要反复强调提醒。

 

3．  以什么资料为基础虽然在作业指示中有提供，但是没有对提供的资料进行必要的说明。也许客户就是这么发给项目经理的，但是项目经理不能这样直接发送给担当者，项目经理需要首先去了解这项作业的内容，而不是简单的像下传递。或者项目经理可以考虑安排人手去熟悉这一份作业的内容，然后由其制定作业计划，经过项目经理确认之后，在开始作业。项目经理在什么都不了解的情况下，简单的将作业向下发布，并简单的要求“尽快完成”，一方面，担当者不知道该做什么，该如何下手，另外一方面，很容易引起担当者的反感，导致不配合的现象出现。

 

4．  没有如何去做的说明

可能项目经理认为这不需要说明，员工应该知道该怎么做。但是事实是，每个人的做法都不尽相同，项目经理需要制定一个或粗略，或详细的工作流程说明，否则，当客户向你询问，某某错误是如何产生的，你们是如何做的，影响范围有多大。你该如何回答？每一位员工每一位员工的去确认么？随着项目规模的扩大，这显然是不太现实的。

 

5．  没有作业对象的详细列表。这项作业的源程序是客户做好了，要我们做单体测试，源程序就放在相关资料的Jar包里面，Jar包里面包括了编译后的Class文件与源文件。而一直以来团队成员得到的消息都是要从开发做起，不知道只需要做单体测试，做单体测试的话也没有任何资料中记载了哪些类需要做单体测试，源程序也没有通过cvs等版本控制软件来传送，而是直接放到了一大堆的相关资料中。那么，最终作业结果的混乱基本已经可以预期了。

 

   当时这个案例在得到缺少了众多重要信息的作业指示之后，团队成员发信以及使用即时聊天工具与项目经理沟通，希望说明如上的信息是项目经理应该主动考虑，提供的，而不是等到团队成员询问到的时候才考虑，但是项目经理的回答是这些问题都是Offsite应该考虑的，可怜的团队成员们，这些东西是Offsite能够考虑的么？每一项都是需要跟日方明确的。作为项目经理，你可以指导你的团队成员帮助你去整理这些问题点，你可以说小A，你去估算一下这项作业所需时间，整理一下作业范围以及我们能够拿出怎么样的成果物，然后交给我确认一下，这是可以的。作为项目经理，你可以因为时间不够，或者该任务重要度较低而将该任务的一些工作交给你的leader或者作业担当者去处理，但是要点是需要你来明确告知对方的，调查结果是需要你跟客户明确的。试想一下，这个案例中的项目经理，如果他的团队成员不负责任一些，既然项目经理说了，这些都是我们需要考虑的问题，那么我们就随便做。这样团队成员的积极性受到的打击可想而知，做出来的成果的质量可想而知。被隐藏掉的问题也可想而知。等到项目经理或者客户发现问题的时候去询问小A，你怎么能干成这样，你能力怎么这么差的时候，你不会得到答案，项目会走上死路。后来的实际状况也基本是这样的，经过了大量的沟通，采用作业指示模版限定了该名项目经理必须完成哪些事情。但是因为该名项目经理或者是因为责任心的问题，或者是因为能力的问题，或者是因为没有理解为什么要做这些事情，只是走形式的使用作业指示模版。为项目中发生的众多问题埋下了伏笔。

 

     为什么我会如此重视这个作业指示里面存在的问题？看起来好像也不是什么大不了的事情，没有写清楚的话直接沟通问清楚就好了嘛。事情实际上最终事件也是就这样平息下去的。但是我所担心的是，表面上看是项目经理没有考虑上面这些问题，但是，深层次的，很有可能是项目经理少考虑了很多东西，或者根本就没有考虑任何问题。项目经理本应该根据对式样，对客户，对环境，对进度等等的了解来明确以上问题的答案的，这些问题自己做不到心中有数，了解来龙去脉，只是简单的作一个传声筒，把客户的声音告诉团队成员，再把团队成员的声音告诉客户的话，那么你最多只是一个合格的翻译，不是一个合格的项目经理。甚至只是一个傀儡，这才是我所担心的。我所经历过的一些项目也证实了我的担心并不是多余的。这样的“传声筒项目经理并不鲜见”。

 

     比如，我听我的朋友小S说的几个案例（据说是一位从国企中跳槽过来的项目经理）

 

     案例1：

 

     项目经理给他安排工作，不说是给他安排的，就说：小S，你看看这个，你会做么？

 

     小S说：我不会。

 

     项目经理说：这个可简单了，你看看啊

 

     小S说：好，然后看了几眼

 

     项目经理说：简单吧

 

     小S无语，没弄明白项目经理是什么意思。继续忙自己的手头工作。

 

     然后过了三天，项目经理问小S：我给你的活干完了么？

 

     小S说：你给我什么活了？

 

     项目经理说：就三天前那个啊，你还说简单来着。

 

     小S:!@#$%^&*

 

     案例2：

     该名项目经理一般都是什么都不考虑，直接把工作向下传。

 

     这一次，小S想，反正最终还是要我做的，所以就直接把项目的体制图作了一份。

 

     然后该名项目经理这一次不知道怎么的，心情比较好，也作了一份。

 

     后来两份体制图都被老大看到了，老大说小S做得比较好，就用小S的吧。

 

     然后项目经理就不高兴了，虽然没有表现出来，但是后来多方为难小S，总要抓到小S一些问题才算罢休。

 

     我们不说后来的结果，就说项目经理不明确每个人的作业，导致重复工作，项目在一定程度上的混乱是可以预期的了。

 

     案例3：

     有一个作业报告，本来应该是项目经理做的，该名项目经理让小S帮忙做一下

 

     小S做的时候有一些事情需要跟项目经理确认，比如项目每一项都花了什么钱了。

 

     小S说：老大，跟你确认几个数字？

 

     项目经理说：恩，你等下。然后过一会儿喊小S，说：你看我上网买的这个小锅好看不好看。

 

     小S说：好看。然后说：老大，你帮我看看报销失败的这笔钱。。。。。

 

     项目经理说：等下。然后继续上网看他的小锅。

 

     再过半天，项目经理锅买完了。小S看项目经理在上网，好像没啥事情了。就过去问：老大，咱们看看这笔钱啊？

 

     项目经理说：哎呀，不好意思不好意思阿，等我把这个新闻看完的。

 

     然后项目经理慢慢的看新闻，不时的发表一下评论：你说现在这个社会阿，有没有天理了，什么什么的。

 

     小S听项目经理说完了，说：那个，要不咱们先看看这笔钱？

 

     然后项目经理看了一眼，一串儿人名。随便看了一下，问：这是什么？

 

     小S说：那是某某Team的加班费用。

 

     项目经理看完了说：凭什么XXX加了这么多的班，我怎么没看见他加班了？

 

     小S说：这个是上个月的。要不你忙的话，你就帮忙看一下报销失败的这几笔就好了。

 

     项目经理说：你赶紧做个流程，怎么能让他们随便填写加班费呢？赶紧全员发个邮件，让大家不要随便加班

 

     小S说：这个流程我早就作了，大概3个月前就生效了，当时你也看过的。而且这个是上个月的钱，他们跟你申请的时候，你同意过的。

 

     项目经理说：哦，那行。然后回去继续上网。

 

     小S想要问的问题一个字也没有解决。这一件事情，小S确认了3天。后来老大催项目经理说：你们Team那个报销的报告怎么还没整理好。

 

     然后项目经理找小S说：那个报销的报告交给你这么多天了，你怎么还没做好交给我。

 

     小S说：我早就做好了，发给你等你确认呢。

 

     项目经理说：哦，那好，我确认完了，你继续处理吧。

 

     一件事情做完了。

 

     项目经理有权利指派你的团队成员帮助项目经理完成各项工作，但是项目经理必须给予明确的指示，必要的指导，并随时跟踪作业状况。