系统集成项目管理工程师学习笔记之项目管理概述

第九章 项目管理概论

1、项目基本要素

项目基础

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目具有临时性、独特性、渐进明细的特点。项目的“临时性”是指项目只有明确的起点和终点。“临时性”并一定意味着项目的持续时间短。

项目可宣告结束的情况：达成项目目标；不会或不能达成目标；项目资金耗尽或不能获得资金支持；对项目的需求不复存在；无法获得所需的人力、物力资源；出于法律或其他原因终止项目。

虽然项目是临时性工作，但是其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。

可交付成果是独特的且可验证的产品、服务或成果。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。

一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人。可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织单元。

项目驱动变更，项目将组织从一个状态转到另一个状态，并达成特定的目标。

项目创造业务价值：项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子包括货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。无形效益的例子包括商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。

项目管理

有效的项目管理可以：达成业务目标；满足干系人的期望；提高可预测性；提高成功的概率；在适当的时间交付正确的产品；解决问题和争议；及时应对风险；优化组织资源的使用；识别、挽救或终止失败项目；管理制约因素；平衡制约因素对项目的影响；以更好的方式管理变更。

项目管理不善或缺失可能导致：项目超过时限；项目成本超支；项目质量低劣；返工；项目范围失控；组织声誉受损；干系人不满意；无法达成目标。

有效和高效的项目管理，可以使组织做到以下几点：将项目成果与业务目标联系起来；更有效的展开市场竞争；实现可持续发展；通过适当调整项目管理计划，应对外部环境改变给项目带来的影响。

项目成功的标准

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。

主要干系人和项目经理应该思考：怎样才算项目成功？如何评估项目成功？哪些因素会影响项目成功？

项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目，大项目是指规模和影响特别大的项目。

项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。

从组织的角度看，项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”。项目组合管理则着重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”。

运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。

项目运行环境

项目受到来自组织内部和外部的影响，这些影响的两大主要来源是事业环境因素和组织过程资产。

事业环境因素是项目经理不能控制的。组织过程资产是项目经理可以控制的。

事业环境因素有以下这些：组织文化、结构和治理；设施和资源的物力分布；基础设施；信息技术软件；资源可用性；员工能力；市场条件；社会和文化影响因素；监管环境；商业数据库；学术研究；行业标准；财务考虑因素；物理环境因素；

组织过程资产包括以下这些：指南和标准；特定的组织标准；产品和项目生命周期，以及方法和程序；模板；预先批准的供应商清单和各种合同协议类型；变更控制程序；跟踪矩阵；财务控制程序；问题与缺陷管理程序；资源的可用性控制和分配控制；组织对沟通的要求；产品、服务或成果的核实和确认程序；组织知识库（配置管理知识库、财务数据库、历史信息、经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、测量指标数据库、以往的项目档案）

组织系统

组织结构类型

系统型、简单型、多部门、职能型

项目经理兼职，权利极少或者无，资源可用性低，项目预算管理人不是项目经理

强矩阵、项目导向型、PMO型

项目经理全职，权利大，资源可用性高，项目预算管理是项目经理

弱矩阵、均衡矩阵、虚拟矩阵

项目经理兼职，其中虚拟矩阵项目经理是全职，比较特殊，权利中到低，资源可用性低到中，项目预算管理不是项目经理

项目管理办公室（PMO）

支持型

担当顾问角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一种项目资源库，对于项目的控制程度很低。

控制型

控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，，这种类型的PMO对项目的控制中等。

指令型

指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由其指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

PMO只是把项目进行了集中管理，它所支持和管理的项目之间不一定彼此关联。

为了保证项目符合组织的业务目标，PMO有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者。

PMO的主要职能制定项目管理方法、最佳实践和标准

指导、辅导、培训和监督

通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性

制定和管理项目政策、程序、模板以及其他共享文件（组织过程资产）

对跨项目的沟通进行协调

2、项目生命周期和项目阶段

核心知识点1

定义与特征

项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。

通用的生命周期的主要特征

成本和人力投入水平在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时，迅速回落。

风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与交付成果的验收而逐步降低

做出变更和纠正错误的成本随着项目越来越接近完成而显著增高

生命周期类型

预测型（瀑布型）生命周期

需求明确，限制变更，一次交付，关键干系人在特定里程碑参与

迭代型生命周期

项目范围早期确定，定期变更（修改），定期交付，渐进明细，关键干系人定期参与

增量型生命周期

定期变更（修改），定期交付，渐进增加，累计汇总，关键干系人定期参与

适应型（敏捷型）生命周期

高层级计划，持续参与，频繁变更（修改），频繁交付，待办事项优先级排序

由迭代型和增量型生命周期组成

混合型生命周期

由预测型和适应型生命周期组成

项目立项管理

核心知识点2

项目建议与立项申请

立项申请又称项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必需的文件，是对拟建项目提出的框架性总体设想。项目建议书是项目发展初始阶段的产物，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据，

项目建议书的核心内容（记忆口诀“两必两测”）：1、项目必要性；2、项目建设必需的条件；3、项目的市场预测；4、项目的产品方案或服务的市场预测。

项目可行性研究

特点：预见性、公正性、客观性、科学性。

技术可行性分析

定义：在当前的技术、产品条件限制条件下，分析能否利用现在拥有的及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。

考虑的因素（记忆口诀：开发三力）：1、进行项目开发的风险；2、人力资源的有效性；3、技术能力的可能性；4、物资的可用性。

技术可行性往往决定了项目的方向，一旦技术人员在评估技术可行性分析师估计错误，将会出现严重的后果，造成项目根本上的失败。

经济可行性分析

定义：对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支出分析、收益分析、投资回报分析及敏感性分析等。

支出分析

一次性支出

• 例子：开发费、培训费、差旅费、设备购置费等

非一次性支出

• 软硬件租金、人员工资及福利、水电等共用设施使用费。、其他消耗品支出

收益分析

直接收益

• 通过项目实施获得的直接经济效益，如销售收入增加。

间接收益

• 通过项目实施以间接方式获得的收益，如成本降低。

其他收益

• 知识产权、软件著作权。

投资回报分析

包括收益投资比、投资回收期分析。

敏感性分析

运行环境可行性分析

运行环境是制约信息系统发挥效益的关键，需要从用户的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质（甚至包括人员的心理承受能力、接受新知识和技能的积极性）、数据资源积累、基础软硬件平台等多方面进行评估，以确定软件系统在交付以后，是否能够在用户现场顺利运行。

社会效益可行性分析

组织内部效益

品牌效益、竞争力效益、技术创新效益、人员提升收益、管理提升效益。

对社会发展

公共效益、文化效益、环境效益、社会责任感效益

法律可行性分析

合同责任、知识产权

政策可行性分析

初步可行性研究

定义：一般是在对市场或客户进行调查后，对项目进行的初步评估。

做完初步可行性研究之后，再衡量或决定是否开始详细可行性研究。

初步可行性研究从以下三个方面进行：1、分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；2、初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；3、初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持等。

作用：如果对项目价值和收益等存在疑问，组织需要进行初步可行性研究来确定项目是否可行。

初步可行性研究主要回答的问题包括：1、项目进行投资建设是否具有必要性；2、项目建设的周期是否合理且可接受；3、项目建设需要的人力、财力资源等是否可以接受；4、项目的功能和目标是否可以实现；5、项目的经济效益、社会效益是否可以保证；6、项目从经济上、技术上是否合理

经过初步可行性研究可以初步形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证，所以初步可行性研究报告可以作为正式文献供项目决策参考，也可以作为进一步详细可行性研究提供基础。

初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同，所不同的是在占有的资源、研究细节方面有较大差异。

初步可行性研究的主要内容：1、需求与市场预测、2、设备和资源投入分析；3、空间布局；4、项目设计；5、项目进度安排；6、项目投资与成本估算。

辅助研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建设的前提或辅助。

辅助研究的内容包括：1、对要设计开发的产品进行的市场研究，包括市场的需求预测及预期的市场渗透情况；2、配件和投入物资的研究，包括项目使用的基本配件和投入物资的当前可获得性及预测的可获得性，以及这些配件和投入物资的目前价格和预测的价格趋势；3、实验室和中间工厂的试验，根据需要进行试验，以决定具体配件是否合适，设计方案是否可行；4、网络物理布局设计；5、规模的经济性研究，一般作为技术选择研究的一个部分进行。

详细可行性研究

定义：在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。

主要依据：1、国民经济和社会发展的长期规划，地区的发展规划；2、国家和地区的相关政策、法律、法规和制度；3、项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复；4、项目建议书或者项目建议书批准后签订的意向性协议；5、国家、地区、组织的信息化规划和标准；6、市场调研分析报告；7、技术、产品或工具的有关资料等。

遵循的原则：1、科学性原则；2、客观性原则；3、公正性原则；

方法：1、经济评价法；2、市场预测法；3、投资估算法；4、增量净效益法等。

内容：1、市场需求预测；2、部件和投入的选择供应；3、信息系统架构和技术方案的确定；4、技术和设备选择；5、网络物理布局设计；6、投资、成本估算与资金筹措；7、经济评价及综合分析；8、

项目评估与决策

项目评估的定义：在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从国民经济与社会、组织业务等皎角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

项目评估的最终成果是项目评估报告

项目评估的依据：1、项目建议书及其批准文件；2、项目可行性研究报告；3、报送组织的申请报告及主管部门的初审意见；4、项目关键建设条件和工程等的协议文件；5、必需的其他文件和资料等。

项目评估的程序：1、成立评估小组；2、开展调查研究；3、分析与评估；4、编写、讨论、修改评估报告；5、召开专家论证会；6、评估报告定稿并发布。

项目评估的主要内容：1、项目与组织概况评估；2、项目建设的必要性评估；3、项目建设规模评估；4、资源、配件、燃料及共用设施条件评估；5、网络物理布局条件和方案评估；6、技术和设备方案评估；7、信息安全评估；8、安装工程标准评估；9、实施进度评估；10、项目组织、劳动定员和人员培训计划评估；11、投资估算和资金筹措；12、项目的财务经济效益评估；13、国民经济效益评估；14、社会效益评估；15、项目风险评估；

项目管理过程组生命周期的项目上，启动过程组通常要在每个

核心知识点3

项目管理过程组不同于项目阶段，项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行的逻辑上的划分；项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。项目管理过程组有5个分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。项目阶段有4个，分别是启动阶段、规划阶段、执行阶段、收尾阶段。

启动过程组定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。

规划过程组明确项目范围、优化目标，并为实现目标制定行动计划。

执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。

监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。

收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同。

一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。

适应型项目的过程组

启动过程组

在采用适应型生命周期的项目上，启动过程组通常要在每个迭代期开展。

应该在项目开始时识别出这些关键干系人，以便在执行和监控过程组时与他们频繁互动，获得的反馈意见能够确保项目交付出正确的成果。

需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。

规划过程组

应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。

执行过程组

每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关干系人和团队基于演示来进行回顾性审查。

监控过程组

通过维护未完成项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整

针对未完成的工作项，在项目团队的协助下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完成项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。

针对变更，业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完成项清单。

收尾过程组

对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。

项目管理原则

1、勤勉、尊重和关心他人

2、营造协助的项目管理团队环境

3、促进干系人有效参与

4、聚焦于价值

5、识别、评估和响应系统交互

6、展现领导力行为

7、根据环境进行裁剪

8、将质量融入到过程和成果中

9、驾驭复杂性

10、优化风险应对

11、拥抱适应性和韧性

12、为实现目标而驱动变革

项目管理知识领域

项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。

项目范围管理：确保项目做且只做所需完成的全部工作以成功完成项目。

项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。

项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。

项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。

项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。

项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当的规划、收集生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。

项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。

项目采购管理；从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。

项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。

价值交付系统

描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造是指，包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。

项目存在于组织中，项目为干系人创造价值。

价值交付组件包括：项目、项目集、项目组合和运营