团队管理的思考:定位

程序员流动性一直比较高,这里面有对理想的向往,也有对现实的无奈! 我想这里有一大部分原因应归结为定位偏差，个人的预期定位与工作中的实际定位的偏差（包括职责[发展方向]、职位及薪资）。【*注:薪资是由前两者所决定，很多人其实并不真正明白！单纯看重薪资，有时会帮倒忙！】

 

我们总是在工作中不断寻找自己的定位，总是要思考未来的定位，当现实与理想的差距太大时，便会有了换个环境的想法。这是一个模型，可以涵盖大部分的离职原因。而关于成因，既有个人和社会环境的因素，也有公司组织内的因素。我想以自我检讨的方式来反思一下团队领导者在其中的责任。

 

稳定性对团队而言自然是非常重要的，团队的领导者必然要花费很大的精力来维系一个专业且稳定的团队，所以很多公司也都会把人员流动性计入管理者的绩效考核之中。工作中，相信大多数开发团队领导者和我一样，其实是一个尴尬的角色，受到很多的限制！很多时候都是技术管理导向为主，没有多少行政资源支持。但是这不能成为不作为的理由，因为组员和我们一样，大家都需要一个能引导我们奋发努力的生涯规划。

 

作为一个团队的管理者，首先应当认识到团队成功才是个人的成功，并且只有组员的成功才能造就团队的成功。即便你是一个超人，也终究只会成为一个疲劳的超人。一将功成万骨灰，也不应当成为你过于追求名利的拖词。我们要和谐！^_^

 

要想有准确的定位，包括两个方面：团队的定位和个人的定位！

 

团队的定位

团队的定位指的在公司总体经营组织之下的整体责任(Responsibility)定位。身上的资源或权利再微不足道，也要清楚团队在公司的定位是否清晰！我们要常常问自己，我们团队的未来在哪里?五年、十年后的发展方向在哪里? 这需要和上级主管积极沟通，使之愈加明确，但不要一定追出一个确定的答案不可。同时也需团队自身的努力使得各个步骤顺利完成，这样也才能确保长期定位的有效性。

其中有两个重点：

   1. 不可凭空画饼。长期的团队定位模糊不清时，决不能画饼充饥，否则团队的凝聚力将倍受打击。有时确实很难给出明确的长期定位（一般是公司正在转变经营目标），我们就先暂且按下，将手上短期的定位落实好，好好完成相应的目标，同时仍积极寻求长期定位！这个过程其实也是明确长期定位的过程。

   2. 组织目标的变动性是不可避免的。要不说“唯一不变就是变”呢！所以寻求团位的定位是一个长期的过程。当然如果你对你们团队的定位已经很清晰了，那真的很羡慕你了！【*注:组员的能动性也是“变”的因素之一。】

 

 

组员们的定位是比较复杂，因为每一位都有自己的价值观和兴趣爱好,并且绝大多数人也都想成为团队中佼佼者。常有所谓“卡位”一说，也就是大家都期望自己成为团队中无可替代的人物。传统上看，软件团队中的角色本身是有限的，一般都会有所谓的初级程序员，程序员，高级程序员等等，这本身就是金字塔结构，注定初级程序员就是人数比较多，想成为独一无二的角色，那真是难上加难！可是如果我们换一种方式，多设定一些角色（并不需要在人事制度上设立对应的职称），如UI开发工程师，视频解码开发工程师，系统API工程师等，一个成员可以有多个角色，这样就可以使组员较易于找到一个定位。关于角色的名称，还可再灵活一点，总之是在团队内部使用。

另外一方面，将工作涉及的技术以树形方式展开，然后基于它，积极同组员沟通，尝试着去设定一个适于当前团队的生涯规划。很多时候，员工的生涯规划都是形式化的跑流程，其效果也是有限的。如果团队领导者能积极推动，带动组员主动思考，必定能大幅提高生涯规划的总体价值。这对公司和个人都是非常有益的。这一项，我也还在进行之中。

 

以上是可以帮助我们为组员在团队找到一个合适的定位，但并不表示每个组员都能找到一个称心如意的定位。如果某个组员的自我发展定位同团队的总体定位相背离，那就尊重他的选择。这里有一个双向选择的问题。有些主管一听说某组员要离职，就觉得别人像叛徒似，这就有一些极端了。而如果是面对组员离职，心如止水般平静，也是不可取的。我是很在意员工离职的，我总希望了解到他离职的原因是不是因为我个人的疏忽或团队整体的因素，所以离职面谈一定要谈(要深入且坦诚地交流)，甚至请第三方与他谈，以免他不方便直接批评你。对于团队管理者而言，有则改之，无则加勉！

 

定位也是需要不断修正的。团队的定位如此，个人的定位也是如此。软件开发司常常会在一个时期内，接到不同类型的项目。在第一个项目上，组员可能对Linux有兴趣了，但后一个项目确是Windows平台的。所以定位中一定要预估到相应的变化。

 

团队领导者承上启下，和组员们一起保质保量的完成团队任务的同时，也要努力地照顾好每一位成员！