项目成本管理是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的过程。项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
项目成本概念及其构成
在项目中，成本是指项目活动或其他组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。
产品的全生命周期成本
产品全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
成本的类型
- 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
- 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
- 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
- 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
- 机会成本：利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。
- 沉没成本：指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
应急储备和管理储备
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
成本基准
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。
1 规划成本管理
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。
本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供人指南和方向。
1.1 输入
- 项目章程
- 项目管理计划
- 进度管理计划：确定编制、监督和控制项目进度的准则和活动，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
- 风险管理计划：提供识别、分析和监督风险的方法，同时也提供了影响成本估算和管理的过程及控制方法。
- 事业环境因素
- 组织过程资产
1.2 输出
成本管理计划：成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及所用工具与技术应记录在成本管理计划中。
在成本管理计划中一般需要规定：
- 计量单位：需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米、立方码，或者用货币表示的总价。
- 精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如995.59元取整为1000元）
- 准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间，其中可能包括一定数量的应急储备。
- 组织程序链接：工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制，在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户（CA）,每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织 的会计制度关联。
- 控制临界值：需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效，它是在需要采取某种措施前允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
- 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。
- 报告格式：需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
- 其他细节：关于成本管理活动的其他细节包括；对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序等。
2 估算成本
对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。
本过程的主要作用是确定项目所需资金。
2.1 输入
- 项目管理计划
- 成本管理计划：描述可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。
- 质量管理计划：描述项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
- 范围基准：包括项目范围说明书、WBS和WBS字典。
- 项目文件
- 风险登记册：包含已识别并按优先顺序排列的单个项目风险的详细信息及针对这些风险采取的应对措施。风险登记册还提供了可用于估算成本的详细信息。
- 经验教训登记册：项目早期与制定成本估算有关的经验教训可以运用到项目后期阶段，以提高成本估算的准确度和精确度。
- 资源需求：明确每个工作包或活动所需资源的类型和数量。
- 项目进度计划：包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间的长短。
- 事业环境因素
- 组织过程资产
专家判断
类比估算
参数估算
自下而上估算
三点估算
C
M
:
最可能成本
C_M :最可能成本
CM:最可能成本
C
O
:
最乐观成本
C_O :最乐观成本
CO:最乐观成本
C
P
:
最悲观成本
C_P :最悲观成本
CP:最悲观成本
C
E
:
预期成本
C_E :预期成本
CE:预期成本
三角分布
C
E
=
C
O
+
C
M
+
C
P
3
C_E={{C_O+C_M+C_P} \above{2pt} 3}
CE=3CO+CM+CP
贝塔分布
C
E
=
C
O
+
4
C
M
+
C
P
6
C_E={{C_O+4C_M+C_P}\above{2pt}6}
CE=6CO+4CM+CP
数据分析
- 备选方案分析：备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用体积方法来执行项目工作。
- 储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
- 质量成本：在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对不同情况进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻求短期成本的降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。
2.2 输出
- 成本估算：成本估算包括对完成项目工人可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备。
- 估算依据：成本估算所需的支持信息的数量和种类因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
- 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）
- 关于全部的假设条件
- 关于各种已知制约因素的文件
- 关于已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件
- 对估算区间的说明
- 对最终估算的置信水平的说明等
- 项目文件（更新）
- 假设日志
- 经验教训登记册
- 风险登记册
3 制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。
3.1 输入
- 项目管理计划
- 成本管理计划
- 资源管理计划
- 范围基准
- 可行性研究文件
- 可行性研究报告：识别了项目成本的关键因素，包括财务成功因素
- 项目评估报告：概述了项目的目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标
- 项目文件
- 估算依据
- 成本估算
- 项目进度计划
- 风险登记册
- 协议
- 事业环境因素
- 组织过程资产
成本汇总
先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
3.2 输出
- 成本基准：成本基准是经批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更 控制程序 才能变更，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的能算的总和。
- 项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中包括预计支出及预计债务。
- 项目文件（更新）
- 成本估算：更新成本估算，以记录任何额外信息
- 项目进度计划：项目进度计划可能记录了各项活动的估算成本
- 风险登记册：记录在本过程中识别的新风险于风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理
4 控制成本
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更。
项目成本控制的目标
- 对造成成本基准变更 的因素施加影响
- 确保所有变更请求都得到及时处理
- 当变更实际发生时，管理这些变更
- 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限制
- 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
- 对照资金支出，监督 工作绩效
- 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
- 向干系人报告所有经批准的变更 及其相关成本
- 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等
4.1 输入
- 项目管理计划
- 成本管理计划：描述如何管理和控制项目成本
- 成本基准：将成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更 或采取 纠正或预防措施
- 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施
- 项目资金需求
- 项目文件
- 工作绩效数据
- 组织过程资产
数据分析
- 挣值分析（EVA）挣值分析将实际进度和成本西固区给你绩效测量基准进行比较。
- 计划价值（PV）：是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或WBS组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
- 挣值（EV）：是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。
- 实际成本（AC）：是在给定时段 内执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相应的工作而发生的总成本。
- 偏差分析：
成本偏差（CV）：是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。
进度偏差（SV）：是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。成本偏差： C V = E V − A C 成本偏差：CV=EV-AC 成本偏差：CV=EV−AC
C V < 0 时，成本超支 CV < 0时，成本超支 CV<0时，成本超支
C V > 0 时，成本结余 CV > 0 时，成本结余 CV>0时，成本结余
完工偏差： V A C = B A C − E A C 完工偏差：VAC=BAC-EAC 完工偏差：VAC=BAC−EAC进度偏差： S V = E V − P V 进度偏差：SV=EV-PV 进度偏差：SV=EV−PV
S V < 0 时，进度滞后 SV < 0 时，进度滞后 SV<0时，进度滞后
S V > 0 时，进度超前 SV>0时，进度超前 SV>0时，进度超前
进度绩效指数（SPI）：是测量进度效率的一种指标，表示 为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。S P I = E V P V SPI= {EV\above{2pt}PV } SPI=PVEV
S P I < 1 ，进度滞后 SPI \lt 1，进度滞后 SPI<1，进度滞后
S P I tg 1 , 进度超前 SPI \tg 1, 进度超前 SPItg1,进度超前
成本绩效指数（CPI）：是没量预算资源 的成本效率的一种指标，表示 为挣值与实际成本之比。
C P I = E V A C CPI={EV\above{2pt}AC} CPI=ACEV
C P I < 1 , 成本超支 CPI \lt 1,成本超支 CPI<1,成本超支
C P I > 1 , 成本结余 CPI \gt 1,成本结余 CPI>1,成本结余
- 趋势分析。
- 完成估算（EAC）
- 完工预算（BAC）
- 完工尚需估算（ETC）
E A C = A C + E T C EAC=AC + ETC EAC=AC+ETC
E A C = A C + （ B A C − E V ） EAC=AC+（BAC-EV） EAC=AC+（BAC−EV）
E A C = B A C C P I EAC=\tfrac {BAC}{CPI} EAC=CPIBAC
E A C = A C + B A C − E V C P I × S P I EAC=AC+\tfrac {BAC-EV}{{{CPI} \times{SPI}}} EAC=AC+CPI×SPIBAC−EV
4.储备分析
完工尚需绩效指数
- 完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
为完成计划必须保持的效率
T C P I = B A C − E V B A C − A C TCPI = \tfrac {BAC-EV}{BAC-AC} TCPI=BAC−ACBAC−EV
未完成当前完工估算必须保持的效率
T C P I = B A C − E V E A C − A C TCPI=\tfrac {BAC-EV}{EAC-AC} TCPI=EAC−ACBAC−EV
4.2 输出
- 工作绩效信息
- 成本预测
- 变更请求
- 项目管理计划（变更）
- 成本管理计划：该计划中需要更新的内容包括用于管理项目成本的控制临界值或所要求的准确度。
- 成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
- 绩效测量基准：针对范围、进度绩效或成本估算变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。
- 项目文件（更新）
- 假设日志
- 估算依据
- 成本估算
- 经验教训登记册
- 风险登记册
思考题：
项目成本管理工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。请简述发生成本失控的主要原因有哪些？
- 对工程的认识不足。
- 组织制度不建全。
- 方法问题。
- 技术的制约。
- 需求管理不当。
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