2011-11-21（写在前面）

公司从2003年提出信息化至2010.7选定XXXX软件提供商开始实施已经经过了7个年头；从XXXX软件提供商开始实施到现在已经一年半时间了，项目几乎没有进度。上个月公司组织相关人员第一次赴XXXX公司考察学习，期间又去宁波一家公司参观了他们的ERP实施情况。回来后一番体会反思，学习改进后，又指定了至明年上半年的ERP项目继续推进计划。

从提出到选型到实施，反复折腾了那么久后，我经常在想：这个项目到底怎么了？为什么会在我公司实施的那么难？现在，我想用日志的方式，记录下一步的实施过程，这或许能让我更好的反思整个项目。记录用流水的形式，不带提炼、总结和下结论。

对于自己在期间由于项目的迟迟为上，或上上停停，实际上浪费了N年的时光。由于本人个性及其他因素的原因，我对落实的工作很用心，但对没有落实的工作却很马虎、不上心，可以说，我一直在等着公司上项目后再学习，因为没用到的没必要学。其实，这是大错特错，这样的思想让我始终局限在了本公司，始终局限在了本岗位。其实作为信息管理--一种企业管理和信息技术想结合的管理方式，对管理和技术的要求都很重要。我有种自责的懊悔，对这两方面的了解始终不够深入！

这也是我决心在这里想把以后项目进程记录的原因之一，我希望自己能时常能自省，并且在以后的工作中调整好方向，以求有所获。

在这次项目中造成难以推进，软件提供商和本公司都有原因和责任。项目在一开始本公司上下缺少对ERP需求的沟通和确认。ERP的提出最先出自于老板之口，我相信他对ERP的认识就像是类似某种物品，是需要花大钱买的物品；除此之外基本的概念也是有的，比如能提升企业管理水平、信息化是企业发展必经之路、信息化项目可以获得政府支持以及信息化实施成功率低，有可能导致企业死掉等。所以ERP推了一年又推，到最后，老板下定决心拍板了一家我们考察后并不看好的软件商。猜测理由是价格便宜。

在签订合同后，老板授权我们公司的总经理全权负责。公司是私营企业，授权注定是种“暧昧”的事。没人能顶上影响生产这责任，冒敢改变管理后的风险，而对老板的命令又不敢违抗。这会有什么样的产物？？？总经理是刚来公司没多久的空降兵，本身带这外企的思维和工作方式一直对抗这本企业的固有习惯和运行已经焦头烂额了。他在企业信息化中没有参与选型，甚至他还了解过XXXX产品，他面对老板扔给他 的项目是陌生的。就像古时突然在你面前带来了一个陌生女人，然后告诉你赶紧结婚生孩子。总经理说，我们还没谈恋爱，还没有互相了解啊；老板说，没时间了，你们的目标就是生个孩子。老板走了，留下总经理和XXXX公司。事实上，总经理的确对XXXX公司提了很多要求，沟通了出现了几度恶化，以致于对方项目负责人不愿再来我们公司实施，、XXXX公司几乎所有高层来了个遍。最后，项目负责人换了，项目就几乎停滞。

年后，总经理辞职了。项目自然而然的耽搁着。后由土生土长的副总经理升为总经理后，项目才在不断的催促中重新被提起。且不说这项目是被中途转手的，当时的副总本身就参与很少，而且对于ERP本身，当时他对选择XXXX就是反对意见，后来也曾流露出：老板要上就上，这态度。所以，这项目在领导层中的思想中就像是球，推不过了，就踢两下，也是踢给老板看的。

而在开会的时候，总经理和各中层干部到是各抒己见，说的一套一套。说的越浮夸，越起劲，但在会后却是一个个冷淡，工作没有主动性，缺少配合。这可能是工作中遇到的让人最为郁闷的事了---大家看上去忙忙碌碌，事却办不好，事越半不好，大家就越忙。

今天这话题就说到这。