《精益创业》读书笔记

本书作者埃里克·莱斯提出了具有“革命性”意义的“精益创业”方法，可以帮助负责创新的管理者将商业设想变为成功的、可持续的结果。精益创业的名称来源于精益生产。精益的思考方法大大改变了供应链和生产系统的运作方式，它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期。

我们身处的商业时代的两大主题是互联网化和全球化。从市场结构看，产品供给方的数量和质量远远超过了古典的商业时代，竞争激烈，企业唯有更好地满足客户需求才能生存；从消费趋势看，用户的需求日趋多元化，满足他们需求的难度正在不断提高；从技术发展来看，以互联网、移动互联网为代表的信息技术，可以帮助企业深入理解大多数客户和消费者，按需驱动，使产品快速灵活地适应市场，同时去掉无谓的损耗，企业效益得以最大化。作者认为：企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，产品生产方式必须因时代而变。本书作出的提炼是：目标顾客——小范围实验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——高速增长。

本书介绍了“精益思考”的方法，该方法为公司提高创新的速度和效率提供了新颖有力的工具——最小可行产品，经证实的认知创新核算以及可执行指标，可以帮助各种规模的组织有效利用时间、激情、技术以及人才保持创新。

创业的第一阶段是把想法变成产品，这时开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，此时创业者们率领精干的成员，在有限的资源和时间窗口内用很短的时间做出产品并快速投入市场，通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，进而不断迭代，让产品得到市场验证。第二阶段中新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，必须用最小的成本在最短时间内找到最有价值的认知。而第三阶段则是成功者伴随着爆发式的增长进行全面的扩张，企业开始与传统的、陈旧的市场势力展开阵地战，这一过程中创业企业的力量之源正来自此前积累的对用户的深入理解和对市场的快速反应。

新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或服务。新创企业的愿景是：创造一项成功的改变世界的业务。为实现该愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想。产品是这个战略的最终结果）。产品在优化的过程中不断改变，可称之为“调整引擎”。有时，可能需要改变战略（“转型”），但是总的愿景却很少变化（如下图1所示）。

 

                                                                                                 图1

作者认为新创企业的成功不在于优良的基因或生逢其时其地，它可以因为遵循了正确的流程而获得，也就是说，成功是可以习得的和传授的。创业即是某种形式的管理，它建立在过去很多管理和产品开发的理念之上，包括精益制造、设计思维、客户开发和敏捷开发。它代表了一种不断形成创新的新方法，称为“精益创业”。它的特征表现在循环周期极快、关注顾客需求（而非他们想要什么）以及作出决定的科学方法。

精益创业的五项原则是：

1、创业者无处不在。所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的设立的个人机构。

2、创业即管理。新创企业不仅代表了一种产品的问世，更是一种机构制度，所以它需要某种新的管理方式，特别是要能应对极端不稳定的情况。

3、新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。

4、开发——测试——认知。新创企业的基本活动是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到是应该转型还是继续坚持。所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨。

5、创新核算。为了提高创业成果，并让每个人都肩负职责，需要关注细枝末节，如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作。

如果创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构，那么它最重要的功能就是学习。为实现愿景，必须明确我们的哪些策略是可行或过激的，必须了解顾客真正需要的是什么（不是他们自己说要什么也不是我们认为他们应该要什么），必须认清自己是否朝着可持续发展之路。在精益创业模式中，“学习”是“经证实的认知”，它是说明新创企业进展情况的一种严格方式，而通常这些进展情况被极端不稳定的企业成长环境所掩盖。它也是一个实证的展示过程，更切实精确地展示了新创企业当下和未来的商业前景，并且比市场预测或传统的商业计划更快速。成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。在获取“经证实的认知”中，精益生产的核心是努力转化为价值还是被浪费了，应当学会预见浪费所在，并系统地排除它们。精益生产让人们懂得了价值创造活动和浪费之间的差异，并展示了如何由内而外地将质量融入产品之中。

作者还总结了新创企业失败的原因：

1、好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。新企业的运营中包含了太多的不确定性，老的管理方式无法胜任，计划和预测只能基于长期的、稳定的运营历史和相对静止的环境，新创企业不具备这些条件。

2、当用传统管理方式无法摆脱困境时，创业者们往往采取无为之治。实际上，新创企业的那种颠覆性、创造性和混乱的状况是必须加以管理的。

要把科学的方法运用到新创企业中，必须找到哪些假设是需要测试的，这是新创企业计划中风险最大的部分。其中，创业者最重要的两个假设：价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值；增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。通过“贵宾式最小化可行产品”，可以进行小实验，找到迫切需要产品的宽容度高的“早期使用者”并取得反馈意见。

新创企业的本质是把理念转变为产品的催化剂。顾客和产品互动时提供的反馈和数据既是定性的也是定量的。新创企业模式的核心内容是“开发——测量——认知”的反馈循环（如下图2所示）。我们要做的事尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短，这是驾驭新创企业的精髓所在。

 

                                                                                         图2

首先，用一个最小化的可行产品（Minimum viable product, MVP）尽快进入开发阶段，这个MVP的产品版本用了最少的力气和最短的开发时间，经历一次完整的“开发——测试——认知”循环，此外还需投入额外工作衡量其影响力；进入测试阶段时，最大的挑战在于产品开发上的努力是否带给企业真正的发展，通过“创新核算”这种定性方法，建立“阶段性认知目标”，来看我们调整引擎的努力是否奏效了。创新核算分三步走：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据；第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，新创企业在进行了能做的一切微调和产品优化后就到了决策转型还是坚持的时刻。此外，还可以通过同期群分析、对比测试等方法进行创新核算。在完成整个循环后，就会面临转型还是继续坚持的问题，如果我们发现有一个假设是错误的，那么就需要作出重大改变、设置新的战略假设了。

转型需要勇气，要避免虚荣指数的影响、有清晰的前提假设并作出根本的转型改变、承认失败的同时不要挫败士气，需要用有计划有条理的会议来讨论转型的问题。转型包括各种各样的形式，它是一种特殊的改变，用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设，包括放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型以及技术转型等。

增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制。以往顾客推动可持续增长的方式主要有口碑相传、产品带来的衍生效应、有资金来源的广告和重复购买或使用。可持续的增长来自付费式、病毒式和黏着式增长引擎。每架引擎都依靠特定的一群顾客及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互间的关系。企业需要管理好一系列活动的组合，在调整增长引擎的同时挖掘新的增长来源，以备应对其日后的放缓停滞。

最后，作者认为要培养颠覆式的创新，新创团队必须具备三种架构特征：稀少但稳定的资源、开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。此外，作者还认为一家新创企业成功快速增长的优势在于即便企业逐步走向成熟，还能保留其创业基因，今天的企业必须学会掌握持续式创新和颠覆式创新共存的组合管理。