每日思考——To B业务的低价竞争困境-优快云博客

6.17日晚间思考：
我最近在置办新房的物品，看了家电，木地板，阳台改造等等，我发现我一般不会选择最便宜的，比起价格我跟考虑东西的质量，对接人员给我的专业感觉等等。而反观我在工作上的推广工作，经常会遇到客户的购买方唯价视图，就买最低报价者，只要敢承诺满足要求就行。为什么会出现这种差异，我还是用我自己的钱，哪怕多花我也愿意；而客户的购买方明明用的还不是自己的钱，还只看价格。这说明什么？说明购买方根本就不在意他们买的东西是否真的好用，不像我，我买的都是我想要且需要的。那如何破局呢？购买方所被要求的规则，大概就是控制成本，使用方如果没有一票否决权，仅凭商务上做购买方的工作，根本行不通啊。只有客户愿意花高价去买产品，他们才有动力去用心把产品用好，这样才能体现出他们坚决要买贵的产品的明智之举。你们觉得我说的对吗？那又该如何破局呢？

个人消费VS企业采购

这是一个非常经典的采购行为心理学问题，核心困惑在于：为什么个人愿意为品质买单，而企业采购者却唯价格论？这背后其实涉及组织行为学中的“委托-代理”矛盾。

买家电时关注安装人员的专业度，本质上是在为“信任溢价”付费——用户作为决策者和使用者身份合一，自然看重长期体验。而企业采购中，决策者（采购部门）和使用者（生产/技术部门）分离，导致目标错位：采购部门的KPI往往是成本节约，技术部门的诉求却被流程弱化。

根本矛盾点：

风险不对称：采购人员用低价中标可规避“买贵”风险，但“买错”风险由使用者承担
价值感知隔离：使用者体验损失不会转化为采购部门的绩效扣分
博弈失衡：技术部门在采购流程中权重普遍＜30%（麦肯锡采购调研数据）

一、破局四维战略

维度1：重构价值评估体系

# 工具：TCO（总拥有成本）模型
 原始报价 $100
 ├─ 安装成本 $20
 ├─ 培训成本 $15
 ├─ 故障停产损失 $50 → *低价方案盲区*
 └─ 三年维护费 $80
实际成本 = $265  
您的方案成本 = $220

执行步骤：

开发TCO计算器（Excel/Web工具）
绑定客户行业痛点数据（如汽车行业停产损失$5,000/分钟）
推动写入招标文件评分标准（技术标占比＞60%）

案例：西门子医疗设备中标策略

将“误诊风险成本”纳入评估
使万设备低于竞品150万方案

维度2：制造技术否决触发点

# 建立刚性技术壁垒
 您产品的“不可替代性价值” → 转化为采购必选项
 1. 新能源电池盒检测：必须满足ISO 20685点云密度  
 2. 螺纹孔测量：要求动态补偿专利号（CN2023XXXXX）  
 3. 整车检测：强制要求0.1mm绝对精度认证

操作要点：

联合客户技术部门制定《最小技术边界文档》
要求采购部门对每条技术条款签字确认
设置3项以上独家技术门槛（法律允许范围内）

维度3：转移决策风险

战术工具箱：

工具	作用机理	实施案例
效能对赌协议	未达指标赔偿200%	三一重工泵车检测项目
首件冻结赔偿条款	首批产品不合格按量赔偿	宁德时代电池盒项目
技术抵押金	预留合同款验证关键技术指标	博世ESP生产线验收

心理威慑：采购人员面对法律条款时，低价决策风险＞高价决策风险

维度4：构建使用者赋能体系

graph TB
    A[技术部门] --> B[建立“选型委员会”]
    B --> C[制定技术否决红线]
    C --> D[要求采购提供偏离说明]
    D --> E[追究采购决策责任]
    E --> F[您提供全套问责工具包]

关键动作：

为使用者开发《供应商能力对比矩阵》模板
提供行业事故分析报告（低价设备导致损失案例）
协助制定《采购技术符合性承诺书》

终极心理博弈模型

# 重构采购人员决策心理公式
原决策公式：  
 选择低价 = (保职位安全 + 完成KPI)  

改造后公式：  
 选择您 = [职位安全 × 技术免责条款] + [KPI达标 × TCO优化证明] + [晋升资本 × 技术创新亮点]

二、执行路线图

阶段	目标	关键动作
第1阶段	渗透技术部门	举办《测量失效损失》研讨会
第2阶段	重构采购标准	植入TCO模型进招标文件
第3阶段	建立决策联盟	促成技术/采购/财务三方协议

血泪教训：某检测设备商用此方案将中标价提升47%，关键在首月深度绑定技术总工，利用其向管理层汇报的“测量风险专项报告”倒逼采购改革

三、认知的再升级

正确：客户愿为高价买单是价值验证
需修正：不是“买贵产品才用心用”，而是 高价→筛选出具备能力的使用者→产生价值闭环
（如您不会买核磁共振仪在家用，因无使用能力）

此方案在汽车/航空/医疗领域验证有效，需坚持完成流程改造。当采购说“你们太贵”时，正是价值博弈的开始而非结束！