「MOSS - 23」MOSS队：Scrum Meeting 8

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MOSS队在2023年北航的敏捷软件工程项目中进行了每日例会，讨论了进度、已完成工作、计划任务及遇到的困难。成员涉及的工作包括前端与后端的接口对接、统计图设计与实现、jwt刷新机制、通知功能和敏感词处理等。会议强调通过ScrumMeeting进行有效的进度控制和沟通。

「MOSS - 23」MOSS队：Scrum Meeting 8

项目内容
这个作业属于哪个课程2023年北航敏捷软件工程
这个作业的要求在哪里团队项目-每日例会报告
我们在这个课程的目标是熟悉敏捷开发的方法论，并通过实际开发产品进行实践。
这个作业在哪个具体方面帮助我实现目标通过每两天一次scrum meeting完成可靠的进度控制与沟通。

Author: MOSS队

Date: 2023.05.12

Part 1 进度情况

成员负责两日内已完成的工作后两日计划完成的工作工作中遇到的困难
于敬凯PM,运维整理归档Alpha资料；完善开发流；写博客；推进推送写博客；调整和推进推送暂无
王雪竹前端对接Beta阶段管理端统计图的需求与后端对接统计图的ap实现暂无
史泽宇前端简单调了一下配色，稍微好看一点，但是感觉还是不对劲。完成了问答布局的调整通知实现和关联问题实现暂无
姜雨竺前端做静态页面写复审通过确认弹窗的界面暂无
王小鸽前端与雪竹对接管理端统计图的设计；在Eolink上提出其他接口的需求完善统计图接口设计，待后端其他接口实现后，完成对接；忘记密码发邮件API设计，check其他API；在会上过一下统计图元素，与后端确认一下是否可行
陈楚岩后端增加了jwt登出刷新机制，敲定通知部分的接口实现通知部分的数据库与接口，在修改密码时回传新tokendrf里的simple-jwt包很不灵活，不支持自定义的user表。最后手动实现了黑名单的刷新
叶颜函后端重构issue部分后端代码，完善敏感词功能（若有敏感词则不能发布或更改），完成邮件功能的api。进一步优化API，完成部分API暂无

Part 2 燃尽图

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[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-GXBlkXlw-1684997237534)(Scrum Meeting8/image-20230525143709703.png)]

Part 3 照片

[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-IZZTY9tf-1684997237534)(Scrum Meeting8/6f1493d65189fec544ddfe24c82b495.png)]

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或者用“笑脸投票”：把冲刺内的重要事件写在白板上，每人分配5个笑脸贴纸，贴在认为最需要讨论的事件旁，得票最多的前三个事件深入讨论。比如“继续做”不要只写“保持沟通”，而要具体到“每日站会控制在15分钟内，超过时间就另约专题讨论”。“停止做”不能只是“停止加班”，应该是“停止在代码库直接提交未经review的紧急修复，所有修改必须走PR流程”。这会让团队意识到，回顾会议不是发牢骚的树洞，而是真正推动改变的起点。一个高效的回顾会议，应该像给团队做一次深度体检，找出阻碍前进的症结，并开出切实可行的处方。
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比如，在Sprint评审会议上，产品负责人可以用路线图展示进展，并收集反馈来调整未来方向。举个例子，我们曾在一个电商项目中，因为没及时调整路线图，错过了竞争对手的新功能，导致用户流失。如果你还没尝试，不妨从下一个Sprint开始，画一张简单的路线图，看看它如何改变你的工作流。这符合敏捷的适应原则，让团队能根据反馈调整。工具方面，简单的白板或数字工具如Jira都可以，关键是可视化，让所有人一目了然。优先处理功能时，参考价值、成本和风险因素：高价值、低风险的功能优先上线，这样能快速交付价值，同时降低不确定性。
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比如“用户注册”算3点，那么比它简单的就是1或2点，复杂两倍的就给5点，完全不在一个量级的扔到13点以上。记住，故事点不是考核指标，而是团队共同理解需求的沟通工具。有次为某个“导出Excel”功能争执，主张8点的同事提到要处理多sheet页合并，主张3点的同事才发现需求文档里藏了隐藏条件。在会议室墙上永远贴着一张“标杆需求清单”：发送短信=1点，微信授权登录=3点，支付流程=8点。现在我们会给“跨系统协作”额外加权：纯前端需求按基准算，需要前后端联动的加1点，涉及三方接口的再加1点。三、遇到过这些坑吗？
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首先，氛围至关重要。例如，“减少代码重复”这样的模糊目标，不如“在本冲刺中，每位开发者至少重构一个模块的重复代码”来得有效。回顾会议也是同理，团队集体审视上一个冲刺的过程、工具和互动，找出亮点和痛点，从而制定可行的改进计划。比如，那个电商项目经过半年定期回顾，我们不仅优化了开发流程，还改进了沟通方式，从最初的“各干各的”演变为“互助协作”。如果你还没尝试过定期回顾，不妨从下一个冲刺开始，用15-30分钟的时间，点燃改进的火花。毕竟，在敏捷的世界里，最好的代码不是写出来的，而是通过不断反思和迭代打磨出来的。
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接下来，在Sprint Planning会议中，团队会从Product Backlog里挑选高优先级的需求，纳入当前Sprint。从Product Backlog的优先级排序，到Sprint Planning的任务细化，再到日常跟踪和反馈循环，每一步都让需求更可控、更灵活。如果你也在为需求多变而头疼，不妨试试Scrum，从小处着手，比如先建立一个简单的Backlog，再逐步引入会议机制。记住，关键在于团队共识和持续改进，需求管理不是一蹴而就的，而是通过一次次迭代不断优化的旅程。
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简单说，产品负责人是产品的“代言人”，负责定义产品该做什么、为什么做，以及如何最大化价值。比如，在一次电商项目里，我作为产品负责人，花了大量时间调研用户行为，最终确定了“提升购物车转化率”的愿景。有一次，我们团队面临时间压力，我果断推迟了一个花哨的UI改进，集中精力修复了一个关键bug，结果用户满意度大幅提升。沟通是产品负责人的生命线。比如，一次我们推出了一个新功能，用户反馈一般，我立即组织回顾，找出问题并优化了下个冲刺的计划。最后，产品负责人的角色不是一成不变的，随着项目进展，可能需要调整策略。
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