信息系统项目管理师——第20章高级项目管理

本章是将第三版的第20章、第21章、第18章、第25章、第2章的PRINCE2进行了合并，精简和新增了部分知识。选择、案例都会考。从2023年上半年考情来看
选择题，考3-4分，基本是课本原话，但是知识点比较分散，需要多刷题，抓重点。
案例题，考的概率非常小，历年来只考过一次。
论文题，基本不考。

1项目集管理

项目集角色和职责

在项目集管理中涉及的相关角色主要包括:项目集发起人、项目集指导委员会、项目集经理、其他影响项目集的干系人。

• 1.项目集发起人
  项目集发起人角色往往由项目集指导委员会的高管担任。在许多组织中，项目集发起人担任项目集指导委员会的负责人，负责分配和监督
  项目集经理的工作进度。
• 2.项目集指导委员会
  项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者组成。
• 3.项目集经理
  项目集经理对项目集的管理、实施和绩效负责。
• 4.其他影响项目集的干系人
  他们可能来自项目内部，也可能来自项目外部，如客户、用户、供应商等。对项目集成果的影响可能是积极的，也可能是消极的。

项目集管理绩效域

项目集管理绩效域包括:
1.项目集战略一致性
2.项目集效益管理
3.项目集干系人参与
4.项目集治理
5.项目集生命周期管理。
在整个项目集运行期间，这些绩效域彼此交互，在项目集持续期间同时存在，由项目集的性质和复杂程度决定了某个特定领域在特定时间
的活跃程度。

1.项目集战略一致性

项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。项目集经理应确保项目管理计划与项目集的目
标和预期效益保持一致。

2.项目集效益管理(GX202305D

项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。主要活动包括效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交和效益维持。
1.效益识别。主要活动包括定义项目集的目标和成功要素，识别并量化业务效益。
2.效益分析和规划。制订项目集效益管理计划，定义项目集组件及其相互依赖关系、明确优先级，制定和沟通共识项目集绩效基准，并持续更新。
3.效益交付。确保项目集按照效益管理计划中的定义交付预期的效益。
4.效益移交。效益移交的活动包括制订向运营移交的计划，验证项目集及其组件的整合、移交、收尾是否满足了项目集目标和交付效益
实现标准。
5.效益维持。当项目集结束后，由接收组织持续进行维护工作，以确保持续生成项目集所交付的改进和成果。

项目集效益管理在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式。

3.项目集干系人参与

项目集干系人参与主要活动包括项目集干系人识别、项目集干系人分析、项目集干系人参与规划、项目集干系人参与和项目集干系人沟通。

4.项目集治理

• 项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。
• 项目集治理是通过在授权范围内对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。

5.项目集生命周期管理

(1)确保项目集效益实现的关键在于确保其各组成部分（项目、子项目集和其他相关活动）与组织战略目的和目标保持高度一致性。这意味着项目集的各个工作单元不仅需独立产生价值，更要协同贡献于组织的整体战略愿景。

(2)项目集实施过程通常划分为三个主要阶段，以有序、高效地向组织交付预期效益：

项目集定义阶段：

• 构建与批准项目集：明确项目集的目标、范围、边界，确定其在组织战略中的位置，获得高层批准。
• 制定项目集路线图：描绘项目集从启动到完成的总体路径，包括关键里程碑、依赖关系、风险与假设。
• 制定项目评估与项目集章程：确立项目集评估标准与成功指标，编写正式的项目集章程以指导项目集执行。
• 编制项目集管理计划：在上述内容获得批准后，详细规划项目集的管理框架、资源分配、风险管理、沟通、质量控制等各方面。

项目集交付阶段：

• 组件授权与规划：对项目集内各组件（项目、子项目集）进行授权启动，制定详细的组件计划。
• 组件监督与整合：监控各组件执行情况，协调跨组件资源与活动，确保组件间的协同效应。
• 组件移交与收尾