信息系统项目管理师_第十五章项目人力资源管理-优快云博客

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一、基本概念

1.过程：规划人力资源管理（写一个文档，人力资源管理计划，里面规定如何做好人力资源管理）、组建项目团队（确认人力资源的可用情况，并未开展项目活动而组建团队）、建设项目团队（提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效）、管理团队（跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效）。

2.项目团队：为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是是全职或兼职的，可能随着项目进展而增加或减少。项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。

3.领导者的工作（宏观层面）：确定方向（为团队设定目标、描绘远景、制定战略）；统一思想（协调人员、团结尽可能多的力量来实现远景）；激励和鼓励（向目标进军的过程遇到困难时，鼓舞和激励大家）。

领导“人”、管理“事”，项目经理具有领导者和管理者的双重身份，对项目经理而言，管理能力和领导能力，二者均不可或缺，对于大型复杂的项目，领导能力尤为重要。

4.冲突和竞争：

冲突：两个或两个以上社会单元，在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

竞争的双方则具有同一目标，不需要发生势不两立的争夺。

冲突不一定有害的，项目经理对于有害的冲突设法减少或解决。对于有利的要加以管理。

5.人力资源管理过程与5大过程组的管理

规划人力资源管理是规划过程组；组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队属于执行过程组。

二、人力资源管理过程

1.规划人力资源管理

1）规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系、并编制人员配备管理计划的过程。

2）输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产；

工具：组织图与职位描述（可以采用多种格式来记录团队成员对的角色与职责，大多说格式三类：层级（工作分解结构WBS用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级职责；组织分解结OBS按照组织现有部门、单元或团队排列，并每个部门列出其所负责的项目活动或工作包；资源分解结构RBS按资源类别和类型进行分解）、型矩阵型（责任分配矩阵是用来显示分配给每个工作包的项目资源表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间关系。RAM的一个例子RACI（执行、负责、咨询和知情）。一个任务只有一个负责人）、文本型）；人际交往、组织理论（阐述个人、团队和组织部门的行为方式）、专家判断、会议。

输出：人力资源管理计划（角色与职责，定义项目所需岗位、技能和能力；项目组织图、说明项目所需的人员数量；人员配备管理计划，说明每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的的其他重要信息。）

2.组建项目团队

1）组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程，指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。

2）输入：人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产

工具：预分派；谈判；招募；虚拟团队（利：在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队；为项目团队增肌特殊的技能，即使相应专家号不在同一地理区域；将在家办公的员工纳入团队。弊端：容易产生误解，有孤立感，团队之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本，虚拟团队也需要有项目经理、也需要有计划）；多标准决策分析（成本、经营、能力、知识、技能、态度等）。

输出：项目人员分派（团队成员分配到合适的岗位）；资源日历（每个成员工作的时间段）；项目管理计划更新。

3.建设项目团队

1）建设项目团队是提高工作能力、促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。

目标：提高团队成员知识和技能；提高团队成员之间的信任和认同感；创建富有生气，凝聚力和协作性的团队文化。

2)输入：人力资源管理计划；项目人员分派；资源日历。

工具：人际关系技能（软技能，领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设。项目经理5种权利来源：职位权利：来源管理者在组织中的职位和职权；惩罚权利：使用降薪、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段能力；奖励权利：给予奖励的能力；专家权利：来源个人的专业技能；参照权利：成为别人学习参照榜样所拥有的力量）；培训；团队建设活动；基本规则；集中办公；认可和奖励（激励理论：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论）；人事测评工具（优势或劣势）。

输出：团队绩效分析（持续对项目团队绩效进行正式或非正式评价）；事业环境因素（人事管理制度、员工培训记录和技能评估）。

3）团队建设的5个阶段：

形成阶段（Froming）：一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色和职责，形成共同的目标。

震荡阶段（Storming）：团成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体间开始争执，互相职责，并且开始怀疑项目经理的能力。

规范阶段（Norming）：经过一段时间的磨合，团队成员开始协作工作，并调整各自工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始互相信任，项目经理能够得到团队的认可。

发挥阶段（Performing）:随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员的集体荣誉感非常强。

解散阶段（Adjourning）：所有的工作完成后，项目结束，团队解散。

不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始，可能跳过其中的某个阶段，直接进入下一个阶段。

4）激励理论：

（1）马斯洛需求层次理论：生理需求，对衣食住行需求，常见激励：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工作、补贴、奖金等

安全需求，对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求，从常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同等。

社会交往需求：包括对友谊、爱情及隶属关系的需求，常见激励：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。