奖金不兑现,我该怎么办?

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奖金可能有很多种,这里我们重点谈下项目奖金和年终奖金。年也过了,该有相法的相信也开始准备了,在此我分享两个小故事,希望能给大家些启发。

 

年终奖

之前看过一篇文章里面提到,有一高科技公司今年比去年效益差,年终奖金可能无法与去年持平。老板为了减少大家负面情绪,使用了如下方法:先是大喊着年前要裁员à不裁员了但准备给大家降薪水à不降薪水了,但年终奖可能没有了,结果是在年终总结会之后老板亲自发给大家一个红包作为年终奖,里面的钱只是去年的一半。文章的结尾说,员工们都很高兴。

 

我的观点是:

老板用欺骗的方法发年终奖的逻辑就是假设:给他打工的智商都很低,容易被欺骗,被骗之后还非常感激,同时不会思,。我们可以容忍加班、容忍工作压力大,但不能容忍被欺骗。我们付出全部激情工作,不是为了被当成傻子的。我相信公司老板如果真这么干,年后离职的员工一定会比他想象地多的多。自作聪明欺骗别人的家伙往往付出更多的代价。

 

如果公司真的认为员工很重要,就不要用欺骗的手段留员工。公司业绩如何,大家心里都有数,坦诚相对大部分员工都会理解。真的有不理解的员工,可能恰恰说明公司应该换掉这些“血”,亦或是有些“血”应该找更适合自己发展的地方了,这没什么不好!

 

点评:我们是打工的,但请不要侮辱我的智商。

 

 

项目奖

前两天和哥们(我们叫他A吧)吃饭,他提出下面的问题:他所在的公司两年前在作一个项目时公司高层承诺事成之后,给好多好多奖金,但现在项目做完了,却只给了一半奖金。A想听听我的意见。

 

Leo:“公司没解释一下为什么吗?”

A:“没提。”

Leo:“你的打算呢?”

A:“我要再试试把这个项目公司承诺兑现的其它奖金要回来。公司坚持不给,我准备找新的工作机会。”

Leo:“这个项目是不是比计划用时要长些?”

A:“因为对需求分析不利,同时有些客户提出的功能性改变。项目开发周期延长了近一倍。”Leo:“项目周期是?”

A:“本来是12个月,但全部结束时用了快2年的时间才验收。尾款的5%客户还要在验收后一年才付。”

Leo:“那我觉得能发一半还可以啊!”

A:“我不太能接受,这和公司之前承诺的差的比较远。”

……

 

我的观点是:

1  公司有诚意

A的老板是个技术出身,属于不愿意把困难说出来那种。项目开发成这样,DELAY了一年,无论是什么原因。还能发,至少说明公司还是比较在意承诺的。项目预期的利润已所剩无几,公司也有难处。但还是兑现了部分项目奖金,相信是为了留住大家,留住这些公司发展的基础、骨干。从此可以看出,公司有诚意与大家共同前进。

2  公司也有不对

公司老板层应该向大家汇报真实情况和公司的想法,表明诚意。但他们没有,只是把项目奖金发了一半了事,大家自然有怨言。不对的地方就在于沟通不到位。

 

3  自己做的如何

我们是不是发挥了自己应有的水平、做了应该作的工作,同时又在项目中有所提高,成为项目开发和公司骨干力量?如果是,那我们得到了金钱以外的其它东西—升职、加薪的本钱;如果不是,那检讨一下自己吧,公司没发全额可能真的有些原因。

 

饭后,我这个哥们说要回去再确认一下情况、思考一下自己的工作,再决定是否讨要另一半奖金。

 

点评:不要只看到结果,还要看到过程。

 

综上所述,同样是奖金只发一半,前者(年终奖的故事)我会建议尽快离开,因为老板在原则问题上采用欺骗的手段对付我们,后者(项目奖的故事)我建议仔细调查之后再做决定,因为公司表现出了做事的诚意。无论是公司还是我们,可能都希望把精力贡献给有意愿与我们一起成长、对我们真诚相待的合作者,事实也会告诉我们这么做很值得。

 

希望此文能帮到大家的同时,也听听大家的观点。留言吧,分享你的高见!

 

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职业发展顾问Leo

 

<think>好的,我现在需要帮助用户解决如何将研发人员的绩效考核与产品的市场表现关联起来的问题。首先,我需要理解用户的需求,他们希望设计一个指标体系,将研发人员的工作表现与产品的市场结果结合起来。这可能涉及到如何量化市场表现,以及如何将这些指标与研发人员的具体工作挂钩。 根据提供的引用资料,特别是引用[3]提到,研发绩效管理需要考虑组织绩效和个人绩效的关系,同岗位的研发人员(如预研人员、产品开发人员)需要同的考核指标。因此,在设计方案时,需要区分同岗位的职责,并选择相应的市场指标。 接下来,我需要考虑如何拆解产品市场表现的关键指标。例如,市场占有率、用户满意度、收入达标率等,这些都是常见的市场表现指标。然后,如何将这些指标与研发人员的工作联系起来。比如,产品开发人员可能直接影响产品的功能完善性,而功能完善性可能影响用户满意度,从而形成关联。 然后,引用[4]和[5]提到的绩效考核方案,强调目标设定、多维度评估和结果应用。因此,在设计方案时,需要将市场指标分解到个人或团队的目标中,并结合过程指标(如研发质量、进度)进行综合评估。同时,激励措施如绩效奖金和晋升机会也是关键部分。 还需要注意,直接关联可能存在滞后性和外部因素干扰,比如市场表现仅受研发影响,还受市场推广等因素影响。因此,在指标设计时需要平衡直接和间接贡献,可能采用项目责任制和跨部门协作考核来更全面地评估。 最后,确保整个方案的可操作性,可能需要结合企业的具体情况调整指标权重和评估方法,参考引用[5]的建议进行调整。同时,引用[1]和[2]中的案例可以提供实际应用的参考,比如如何通过机器学习模型或工作能力预测来辅助绩效评估。 总结下来,设计步骤可能包括:明确岗位职责、拆解市场指标、建立关联关系、设计考核结构、制定激励措施,并考虑实施要点。需要确保指标的科学性和公正性,同时兼顾市场变化的敏感性。</think>### 研发人员绩效考核与产品市场表现关联设计方案 #### 一、关联逻辑设计 1. **分层指标拆解** 将产品市场表现指标逐层拆解至研发可控制范围,形成三级关联: $$市场结果指标 \rightarrow 产品特性指标 \rightarrow 研发过程指标$$ 例如:市场占有率提升 → 产品功能完善性 → 需求交付质量达标率[^3] 2. **岗位差异化关联** - **产品开发人员**:直接关联产品上市后的市场表现(如用户满意度、故障率) - **预研人员**:关联技术储备对产品竞争力的贡献(如专利转化率、技术方案复用率) - **测试/质量人员**:关联产品缺陷率与市场投诉率下降幅度[^3][^4] #### 二、关键指标体系 | 层级 | 市场表现指标 | 研发关联指标 | 权重示例 | |------|--------------|--------------|----------| | 结果层 | 销售收入达标率 | 产品需求实现完整度 | 20% | | 特性层 | NPS净推荐值 | 核心功能用户体验评分 | 15% | | 过程层 | 市场响应速度 | 迭代周期压缩率 | 10% | | 质量层 | 售后维修率 | 测试用例覆盖率 | 15% | | 创新层 | 竞品对标优势 | 新技术应用数量 | 10% | | 协作层 | 跨部门满意度 | 文档交付及时率 | 10% | #### 三、实施路径 1. **目标对齐机制** 采用PBC(个人绩效承诺)将市场目标分解为研发KPI,例如: > "若新产品市场渗透率≥15%,对应研发团队可获得超额利润分享"[^3] 2. **动态调节设计** 设置市场表现调节系数: $$ \text{最终绩效} = \text{研发过程得分} \times \left(0.5 + 0.5 \times \frac{\text{实际市场表现}}{\text{目标值}}\right) $$ 当市场表现超预期时放大激励,未达标时保留基础考核[^5] 3. **数据采集体系** - 市场数据:通过CRM系统获取销售转化率 - 用户反馈:整合应用商店评分与客服工单数据 - 技术价值:采用专利价值评估模型量化创新贡献[^2] #### 四、激励方案示例 ```markdown 1. 基础绩效奖金:完成研发过程指标发放100% 2. 市场超额奖励: - 收入超目标10% → +20%奖金 - NPS提升5分 → +15%奖金 3. 长期股权激励:产品生命周期累计利润的1-3%作为研发团队池 ``` #### 五、实施要点 1. **滞后性处理** 对需长期验证的市场指标(如用户留存率),设置2年追溯期,分阶段兑现奖金[^4] 2. **外部因素隔离** 采用"市场基线修正法":剔除市场环境波动的影响 $$修正值 = \frac{\text{实际值}}{\text{行业平均增长率}} \times 基准值$$ 3. **冲突预防机制** 设置市场-研发联合评审会,每月同步指标达成情况,预防考核目标偏差
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